年内28家信用卡分中心“退场”区域性收缩与业务模式转型并行
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本报记者 彭妍
图片来源于网络，如有侵权，请联系删除
4月份以来，全国性商业银行信用卡异地机构关停节奏显著加快。
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公开信息显示，交通银行本月已集中终止了绍兴、杭州、沈阳、哈尔滨等10家异地信用卡分中心运营。继交通银行之后，广发银行、民生银行等机构同步跟进，选择关停异地信用卡机构。《证券日报》记者梳理发现，2025年以来，上述3家全国性商业银行累计关停的信用卡异地分中心数量达28家，呈现显著的区域性收缩特征。
业内专家表示，信用卡分中心的关停是行业从过去的粗放式扩张模式向精细化运营模式转变的标志性事件。展望未来，银行需紧紧围绕数字化这一核心，通过场景深度嵌入、强化风险管控以及推动零售业务协同等举措，重新构建自身的市场竞争力。与此同时，银行还应精准把握消费贷转型以及区域化深耕所带来的机遇，在存量市场中努力开辟出新的增长极，以适应不断变化的市场环境。
出于风险控制和成本优化考量
4月25日，河北金融监管局公告显示，同意交通银行太平洋信用卡中心保定、唐山分中心终止营业。而在4月23日，浙江金融监管局集中批复同意交通银行太平洋信用卡中心绍兴、金华、嘉兴、杭州、温州、湖州等分中心关闭。据记者统计，仅4月份以来，交通银行信用卡中心就有11家异地分中心完成关停，年内累计关停数量已达23家。
今年以来，民生银行关闭了信用卡中心东北、华北、华中三大区域分中心，广发银行则关闭了昌吉、牡丹江等分中心。
据不完全统计，上述3家银行2025年累计关停的信用卡异地机构已达28家。值得关注的是，此次调整呈现出向东北、华北等地区集中收缩的地域特征。
苏商银行特约研究员薛洪言对《证券日报》记者表示，银行出于风险控制和成本优化的考量，优先收缩部分区域的信用卡业务线下网点。未来区域性调整可能进一步扩大，尤其是经济增速放缓、人口外流压力较大的地区，信用卡业务将加速向线上化、数字化迁移，线下机构精简的趋势将难以逆转。
南开大学金融发展研究院院长田利辉在接受《证券日报》记者采访时表示，信用卡分中心短期集中关停存在业务转型、成本压降、监管要求和属地改革四大原因。信用卡行业需要从“增量扩张”转向“存量经营”，传统分中心独立运营成本高，效率低下。鉴于发卡量下降、消费额萎缩，关停冗余机构可优化资源配置。
从集中经营转为分行属地化经营
“加快信用卡属地经营转型”是2024年多家银行年报中提及的核心战略，其本质是将信用卡业务从过去的总行垂直管理模式转向“总行统筹+分行属地化运营”的新架构。交通银行、华夏银行、民生银行等通过撤销区域信用卡分中心，将业务和人员划转至属地分行。
交通银行副行长周万阜在该行2024年度业绩发布会上表示，交行信用卡业务过去由信用卡中心集中直接经营，这一模式在快速发展阶段优势显著。但随着业务发展进入新阶段，旧模式局限性日益凸显。为更好满足客户综合金融服务需求，交行已改革信用卡业务模式，从集中经营转为分行属地化经营，将信用卡业务纳入属地零售业务统一管理，由分行提供一站式综合金融服务。
招联消费金融股份有限公司首席研究员董希淼对《证券日报》记者表示，分中心划归分行管理是对信用卡事业部制的优化升级，在保持总分行体制稳定性的前提下，可充分依托分行网点资源、客户基础和本地化服务优势，提升业务经营效能。这一调整本质上是成本收益权衡的结果——既顺应行业息差收窄背景下的降本需求，也为后续精细化运营铺路。
从部分银行来看，年报显示，去年交通银行境内银行机构信用卡在册卡量6300.94万张，同比下降11.66%，信用卡累计消费额24513.35亿元，同比下降12.81%；招商银行信用卡流通卡9685.9万张，流通户6944.09万户，实现信用卡交易额44185.59亿元，同比下降8.23%；平安银行信用卡流通户数4692.61万户，同比下降12.9%，全年信用卡总消费金额23205.1亿元，同比下降16.57%。
董希淼表示，2025年信用卡业务机遇与挑战并存，建议银行做好以下五方面工作：一是动态调整战略。转变理念，调整发展战略，优化模式，提供息费和额度合适、特色鲜明的信用卡，提升居民消费意愿和能力，助力构建“双循环”格局。二是适度增投入。结合财务状况统筹安排、科学测算，有条件的银行在组织架构、人员等方面加大投入。三是坚持差异化。探索客群差异化定位与准入标准，推出乡村振兴、新市民等专属信用卡，灵活确定产品利率。四是严控风险。建立以客户为中心的风险监测体系，匹配管控措施，构建预警模型，完善退出机制，丰富不良资产处置手段。五是善用金融科技。线上信用卡业务或成为发展的“第二曲线”，加大深化金融科技应用，加快数字化转型与产品创新，提供更好互联网消费信贷服务。
田利辉认为，新时代信用卡业务线下转线上是必然趋势，原因在于线上场景主导、移动支付渗透使线下获客价值下降，且线上成本优势显著。平衡收缩与增长需推进两大路径：一是升级数字化能力，借助AI和大数据优化风控并嵌入高频消费场景；二是深化分行协同，推动属地分行整合信用卡与零售业务以提供综合服务。
针对突破信用卡业务瓶颈的方式，田利辉提出五大策略：一是差异化产品与客群分层，开发细分场景卡种，精准服务年轻客群；二是零售协同与生态整合，信用卡与消费贷、理财业务交叉营销；三是数字化转型深化，形成申请、审批、风控全流程数字化，利用AI构建精准用户画像；四是升级风险管控升级，实现职业、习惯等多维数据风控，践行差异化催收策略；五是进行区域化特色布局，依托本地产业发行联名卡，提升服务黏性。
(编辑：李京硕) 关键字：
