经观头条｜刚收了狼爪的安踏，在打一场更重要的仗

（原标题：经观头条｜刚收了狼爪的安踏，在打一场更重要的仗）

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2024年，安踏集团（下称“安踏”）董事局主席丁世忠带领核心安踏高管深度拜访了两家公司：一家是名创优品，一家是比亚迪。

从业务上，这两家公司几乎和安踏没有任何交集，但这两家公司都在一件事情上做得很好：全球化。

安踏不是全球化的学生。

2024年安踏集团联同其控股的亚玛芬集团首次突破了千亿元营收，海外营收占比持续增长。数年间，凭借多起并购，安踏已经聚集了迪桑特、可隆、始祖鸟、萨洛蒙等国际品牌，形成了全球化多品牌运营。4月10日，安踏宣布以2.9亿美元的对价收购了国际品牌狼爪。

但安踏想学习的是另一种全球化路径：如何让安踏（Anta）这个品牌成为一个被海外市场接受的品牌，又或者再进一步，像可口可乐、耐克、阿迪达斯那样，成为一个具有时代性的文化符号。

这是艰难的一步。

与并购品牌不同，安踏主品牌的出海不仅需要在不同海外市场搭建渠道、设计适应性产品，更难的是要从零开始建设品牌认知。

在决定主品牌出海前，安踏决策层曾有过一次广泛的讨论。“如果从生意角度，我们也可以不走这一步，多收两个海外品牌，也能达到这个效果，但最后讨论认为，如果要真的成为‘世界安踏’，就一定要把主品牌推出去”，安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤在接受经济观察报专访时表示。

2025年年初，在年终总结大会上，丁世忠问了个问题，“世界为什么需要安踏”，他的答案是“好商品是全球消费者需要安踏的理由”。安踏主品牌的出海，像是回答一个镜像问题，“安踏为什么需要世界市场？”

赖世贤办公室的窗外就是大海，大门的旁边放着一个旅行包和行李箱，像是随时就要出发。他说，从今年开始，全球化业务在他的工作中占到一定比例。

2003年赖世贤加入安踏，彼时，这家公司已经成立了12年，即将迎来高速增长的黄金十年。但真正残酷的淘汰赛恰恰是在这个黄金十年结束之后才吹响了哨声。

赖世贤经历了安踏从首次运营国际品牌斐乐到对经销体系的战略调整，再到收购亚玛芬集团的发展历程。

2023年，赖世贤离开CFO一职，开始担任安踏集团的联席CEO，并成为这一轮主品牌出海的推动者，这时，这家企业已经成为全球第三大的体育集团。“像创业时那样。”在回答从名创优品和比亚迪两家公司的走访中学到什么时，赖世贤说。

从东南亚开始

东南亚是安踏出海的第一站。2023年安踏设立东南亚国际事业部，正式开启了其全球化之路。

在进入东南亚市场前，安踏内部曾经做过一次讨论：需不需要找一家咨询公司来做一份市场调研。讨论的结果是：不用，先入局再说。

安踏老兵，原零售总裁王华友被调任为东南亚国际事业部负责人，高配的负责人显示了安踏对于全球化第一站的重视程度。一支十几个人的团队快速组建，在两年时间中，安踏团队切入新加坡、泰国、越南、马来西亚等多国市场。

出海的第一步是先要将产品卖出去。鞋服具有较强的地域性，不同地区的人对鞋服有着不同的喜好。刚刚进入东南亚市场的安踏只能将国内卖得好的产品略作修改，再在东南亚市场出售。由于季节性很强，鞋服品类在新市场中的试错成本很高，春天的服装没做好，下一次机会就要等到明年春天。

新市场的适应期叠加鞋服品类的特性，进入一个新市场的产品本地化需要付出大量时间成本。“这都是全球化过程中必须付出的成本。”赖世贤说。

产品的本地化只是第一步，更难的地方在于如何让当地市场接受安踏这一品牌。安踏在东南亚市场部分国家的定价要略高于在国内的定价，这一方面是基于当地的人均可支配收入，另一方面也是基于安踏希望实现的品牌定位。

为了提升东南亚市场对安踏品牌的认可度，安踏赞助了越南的跑步比赛，赞助了菲律宾的篮球比赛。这些都是符合当地市场特点的品牌策略。

将产品卖到东南亚和成为一家布局全球化的公司是两件事。前者只要找几家当地代理商就可以，后者则需要在当地布局生产、建设渠道、投入品牌，并亲临复杂多样的市场环境。

经过两年的建设，东南亚已经成为安踏海外市场中布局最为成熟、团队最为成熟的市场。

安踏的调整

2021年，安踏制定了十年期的战略目标，将“单聚焦、多品牌、全渠道”战略升级为“单聚焦、多品牌、全球化”，用“全球化”代替了“全渠道”。

但赖世贤说，安踏真正的出海元年是从2023年开始的。

2023年1月18日，在春节前的第三天，安踏集团发布了一次管理架构调整：丁世忠卸任首席执行官并留任董事会主席，赖世贤、吴永华担任联席首席执行官。

此后，围绕全球化，安踏进行了多次组织架构的调整，并从内部、外部遴选了多位适合国际市场的负责人。

目前，安踏集团已经初步形成了国际业务开展的组织架构。安踏主品牌的国际业务延续了安踏集团“品牌负责制”的惯例，主品牌层面成立了国际事业部，这个事业部的主要作用是将总部资源和各个海外区域市场连接起来，但真正开疆拓土还是需要各个区域市场的发力。

目前最为重要的两个区域市场是东南亚和中东。未来，这两个市场也将成为国际营收的主要来源地。赖世贤说，东南亚是安踏出海的第一站，在摸索到比较成熟的打法后，这一模式将会移植到中东市场。

从国内走到国外，安踏正在经历一个全新的环境，也正在做出调整。

比如，此前安踏在全球有十多个生产基地，在开启全球化前，虽然一部分生产已经放到了海外，但销售市场大部分还是在国内，这意味着物流的链路为多对一。在出海之后，全球的生产要为全球市场服务，物流就变成了多对多，复杂程度快速增长。

同时，安踏也尝试在新的环境中输出其在国内摸索出来的商业模式。

以东南亚为例，目前根据不同区域，安踏在东南亚采取加盟和直营两种模式，但对整个渠道依然采取了其在国内已经运营成熟的DTC（DirecttoConsumer，直接面向消费者）模式。2020年，安踏开始逐步推动DTC转型，并在全渠道、全品牌中逐渐推开。

DTC转型的本质是调整渠道层级、改变分销体系，从而让庞大的消费公司能够不断贴近消费者。数字化是DTC能够实现的重要技术基础。

赖世贤说：“直面消费者就是我们要向全球输出的一种商业模式”。

安踏为什么要做全球化

4月10日，安踏宣布以2.9亿美元的对价收购了国际品牌狼爪。

在接受采访时，这起收购尚未披露。“你们听到什么市场消息了吗？”在回答“接下来是否还有并购标的”这个问题时，赖世贤略显警觉地问。

最近几年时间中，安踏给市场留下印象最深的是其在对多个海外品牌的并购与合作。这种能力从安踏2009年收购斐乐在中国的商标运营权开始逐渐形成，至2019年对亚玛芬的收购和成功运营宣告成熟。

2019年安踏收购亚玛芬时，这家拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个知名品牌的芬兰企业该年大幅亏损。在这五年间，安踏调整了亚玛芬的品牌产品线，将DTC等模式导入亚玛芬，用中国企业的技术、管理、生产能力重塑了这家集团的效率。至2024年，亚玛芬录得营收51.83亿美元，同比增长19%；调整后的营业利润同比增长33%至5.77亿美元；调整后净利润暴涨329%至2.36亿美元。

亚玛芬的成功进一步印证了安踏具有在全球多品牌的运营能力。赖世贤说：“相当于一个样板间，告诉别人我们有能在全球范围内运营品牌的能力。”

回头看，赖世贤认为很多安踏的收购并不是基于复杂的论证，而是出于一些简单的判断：一是这个市场未来是不是有增长空间；二是收购对安踏的财务会不会形成难以挽回的损伤；三是这个品牌是不是还有价值。

赖世贤说，欧洲有很多品牌这些年做得不太好，但在上世纪还是有知名度的，现在只是需要通过品牌运营能力重新激活市场对于品牌的这种记忆。

全球多品牌的运营能力不仅构成了安踏全球化的另一种路径，也让安踏进一步逼近了理解品牌的核心。

赖世贤说：“品牌背后是故事，是人们的记忆，这些都是需要很长时间积累的宝贵资产，团队可以重组，但品牌永远是稀缺的，因为品牌与人建立了情感链接”。

终极一步

2023年确定主品牌的全球化战略前，安踏决策层曾经发生过一次讨论：到底要不要推动主品牌出海。

赖世贤说：“销售目标并不是最终目的。如果安踏这个我们自创的品牌，能够获得全球消费者的认可，对于安踏是一件意义重大的事情。”

安踏这个品牌名称是丁世忠起的，意思是“安心创业，踏实做人”。1991年在北京漂了几年后，丁世忠回到老家福建晋江，和父亲、弟弟一起创建了安踏公司。

20世纪90年代的中国有两个鞋业基地：一个是莆田，一个是泉州。

一位对鞋业历史颇有研究的莆田皮鞋制造业负责人曾经这样点评过两个鞋业基地的区别：莆田因为有几家老牌国营鞋企，有一些成熟的产业工人，所以承接了台资、外资企业的代工需求，在鞋的制造上不断精进。

至于泉州，他略带偏见地说：“泉州人不会造鞋，但他们会做品牌。”

安踏所在的泉州是中国鞋服品牌的聚集地，这里诞生了一大批在国内驰名的鞋服品牌：361、特步、七匹狼、劲霸……

若干年过去，莆田依然是全球鞋业的重要生产基地。泉州诞生的品牌中，一些已经度过了最具生命力的时期，但几乎没有哪家品牌能够真正走出国门。

品牌是中国企业的软肋，也是中国企业的终极一课。

中国企业能用最低廉的价格生产出全球最优秀的产品，能用最优秀的数字化系统和管理理念改造一家全球大型集团，但普遍缺乏一种让产品深入人心的能力。

然而，这可能是一家消费品牌最重要的能力，也是中国企业终将迈向的能力。

如果从体量和海外营收计算，安踏已经可以称得上具有全球规模和能力的全球化企业。2024年安踏集团首次完成了千亿元营收，此前全球只有两家运动品牌能够实现这一规模的营收，一家是耐克，一家是阿迪达斯。

阿迪达斯成立于1949年，耐克成立于1972年，在数十年的全球化浪潮中，两家企业用无数的故事、广告、电影、流行音乐，将“三条杠”和一个“倒钩”的符号植入了数亿人的记忆和情感中。

在完成了规模的建设后，安踏也想走上同一条路。

赖世贤说：“这个注定是艰难的，鞋服这类消费品和家电、手机不一样，具有很强的文化属性，需要很强的文化认同感，这种认同感不是一家企业能够独立推动的。”

在进入海外市场时，安踏选择了一个优秀的品牌代言人作为市场的切入口：凯里・欧文。

凯里・欧文是NBA的球星，也是耐克曾经的合作对象，耐克的欧文系列曾经取得了百万级的销量。2022年耐克终止了与欧文的合作。2024年3月6日，安踏在中国、东南亚、中东等地区进行了ANTAKAI1（欧文一代）篮球鞋的全球首次发售，成为品牌“出海”的重要突破口。

在NBA的世界中，凯里・欧文不是乔丹、科比、詹姆斯这样的大众偶像，他性格更突出、更有冲劲、也更具争议性。2024年，安踏邀请欧文来华时，他在厦门站说：“我向自己保证，我会成为今天的自己。”

对安踏也是如此。

2023年，安踏开始全球化的动作让赖世贤想起20多年前，当安踏要从一个区域企业变成全国性企业时，各个团队分兵杀入多个省份，开拓市场的场景。“那个时候也没有研究报告，也没有优劣势分析。有的就是开拓的精神，市场机会在哪里，安踏的团队就去哪。”