头部车企整合：从“撒豆成兵”到“握指成拳”

　　头部车企整合：从“撒豆成兵”到“握指成拳”

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　　本报记者 刘 钊

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　　近日，中国汽车工业协会发布数据显示，今年上半年，中国汽车产销双双跃上1500万辆关口，新能源阵营多点开花，合资品牌止跌回升。“年中答卷”也体现了各车企推进品牌、管理和资源整合的阶段性改革成效。

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　　头部车企率先通过垂直整合、跨界协同与生态重构，将碎片化竞争推向集约化作战的发展新阶段，试图完成从“撒豆成兵”到“握指成拳”的跨越式变化。例如，在完成极氪品牌与领克品牌整合的基础上，7月15日，吉利汽车控股有限公司(以下简称“吉利汽车”)与极氪智能科技有限公司(以下简称“极氪”)签署合并协议，吉利汽车将收购其尚未持有的全部极氪股份，实现公司多品牌的深度协同。

　　当前，整合已成为车企面对竞争降本增效、创新管理、提升竞争力的新路径。

　　行业需迈过三道坎

　　中国汽车市场竞争格局正呈现出容量增长趋于平缓、行业整体利润率下行、市场集中度极低、价格战愈演愈烈的趋势。这种无序的竞争格局，亟须产业各方合力打破，整合就是变革路径之一。

　　中国国际贸易促进委员会汽车行业委员会会长王侠表示，兼并整合是产业迈向成熟期的必然现象。多位业内人士表示，眼下，汽车行业需要迈过三道坎，才能有实力应对新能源转型背景下的全球化竞争。

　　一是要改变市场集中度极低的格局。当前国内超过130家整车企业，累计拥有超千个品牌，“大而散”的格局直接导致资源内耗与效率低下。例如，2024年比亚迪以427万辆的销量领跑国内市场，但这一数字仅为日本丰田集团(以下简称“丰田”)销量的一半；全行业单车利润仅1.5万元，远低于丰田的单车净利润水平。低集中度下的无序竞争，让中国车企在全球产业链中难以形成议价权。

　　二是要避免重复无效的研发投入。随着电动化和智能化技术研发水平的持续深入，车企的研发费用占比也在不断增长，然而技术成果却并未出现有效转化，重复开发造成的资源浪费在行业内并不鲜见，分散的竞争态势使得研发投入难以形成合力。例如，在智能驾驶领域，各企业重复开发类似算法的现象普遍存在，每年浪费的研发资金超百亿元。

　　三是亟须整顿价格战，结束行业内卷。数据显示，2016年国内在售乘用车型仅515款，2019年则猛增至800款，新能源汽车领域更创造出每三天一款新车上市的纪录。同时，过度分散的品牌矩阵正在加剧渠道内卷，同一集团内不同子品牌在终端市场更是互相压价，进一步侵蚀行业利润。

　　为了在新的市场竞争格局中站稳脚跟，头部车企开始主动求变。改革和整合已成为国内主要汽车集团的发展主基调，通过以架构调整、产业链技术、资源统筹、管理模式为核心的集团变革，强化一体化力量。例如，奇瑞汽车旗下多个品牌统归于奇瑞品牌国内业务事业群，从而实现全集团的战略聚焦、资源整合、强化协同、品牌向上。

　　在国元证券汽车首席分析师刘乐看来，目前中国汽车行业已进入震荡整合期，从需求端来看，消费者看重品牌背书带来的“一揽子”需求得到满足，强势品牌企业逐步整合资源积累优势。从供给端来看，并购整合、龙头决出，劣势产能出清是发展方向。

　　差异化整合路径显现

　　小鹏汽车有限公司董事长何小鹏向《证券日报》记者表示，当硬件主导汽车设计时，多品牌的存在是有其价值的，但随着软件和AI的逐渐主导，车企就必须进行相应的调整与整合，以适应新的市场需求。

　　当前，头部车企已根据自身禀赋分化出三条差异化整合路径，其核心逻辑均是围绕“聚焦资源、提升效率、强化创新”展开。

　　垂直整合派通过核心品牌深耕以规模效应巩固成本优势。例如，吉利汽车、蔚来集团(全称)等头部车企主动收缩，从“多品牌撒网”到“核心品牌深耕”。吉利汽车的“品牌核聚变”战略成效最为显著。极氪上市不足一年即启动私有化，成为吉利汽车全资子公司，与领克品牌实现研发、供应链、渠道的深度协同。

　　“整合是一项非常复杂的工作。”吉利汽车行政总裁桂生悦向《证券日报》记者坦言，通过内部整合与相应的管理变革，才能让降本增效成果逐渐显现出来。据测算，吉利汽车合并极氪、领克品牌后，采购成本下降约15%，生产线利用率提升至85%，真正实现“1＋1>2”的协同效应。

　　除了品牌的整合，今年第二季度，蔚来集团还组建了横向的“车型产品线”组织，整合产品设计研发、工业化、用户体验与服务等关键环节，旨在打通产品到市场的全链条，提升跨部门协作效率。

　　蔚来集团董事长李斌在接受《证券日报》记者采访时表示，公司的CBU(基本经营单元)持续深入推进。蔚来各业务集群持续推动组织瘦身，合并部门并缩减人员规模。整个公司的团队协作能力得到明显提升。

　　如果说垂直整合是行业自我革新的表现，那么开放合作派的车企则用行动证明了协同的力量。比如，浙江零跑科技股份有限公司(以下简称“零跑汽车”)通过全域自研降低对外包的依赖，随着量产规模扩大，采购成本明显下降，并将自研的核心技术模块对外输出，实现技术价值的最大化。

　　产能出清派的整合动作则直指行业结构性矛盾。随着新能源汽车市场渗透率持续攀升，燃油车市场需求萎缩，产能利用率大幅下滑，部分合资车企产能利用率甚至不足40%。对此，上汽通用汽车有限公司审时度势关闭部分燃油车工厂，广汽三菱汽车销售有限公司将厂房租给广汽埃安新能源汽车股份有限公司，正是对这种市场变化的主动应对。通过淘汰低效产能，将土地、设备等资源转向新能源汽车生产，不仅优化了自身的资源配置，也推动了行业的产能结构调整，为新能源汽车产业的发展腾出空间。

　　“无论是垂直整合、开放合作还是产能出清，这些差异化路径的最终目标都是通过整合实现资源的最优配置，提升企业乃至整个行业的效率与竞争力。在这一过程中，企业不断聚焦核心业务，减少内耗与重复投入，将更多精力放在技术创新与市场拓展上。”中国欧洲经济技术合作协会智能网联汽车分会秘书长林示向《证券日报》记者表示。

　　从规模效应来看，整合通过资源集中实现全链条成本优化。同时，技术协同打破了分散研发的壁垒，加速创新成果转化。更深层的意义在于，整合推动了行业从“内卷式”消耗转向生态化共创，构建起了可持续的发展动能。

　　重构全球价值链

　　如果说现阶段中国汽车行业还只是开始“合”，接下来，必定还有更加剧烈的“整”。只有“整”出新质生产力、核心竞争力，中国汽车行业才能站稳全球价值链新高地。

　　北方工业大学经济管理学院教授、汽车产业创新研究中心主任纪雪洪在接受《证券日报》记者采访时表示，整合的终极价值，在于打破企业边界与产业壁垒，构建以“技术+资本+生态”为核心的新发展动能。在这期间，两种主流变化值得期待。

　　一方面，技术协同与资本联动，会激活汽车生态乘数效应。整合后的企业通过技术共享与资本纽带，将产业链上下游、跨行业伙伴纳入生态网络，形成“1+N”的创新合力。例如，广汽集团与华为联合构建的智能驾驶生态，不仅将城市NOA(导航辅助驾驶)功能的研发周期缩短，更吸引了30余家零部件企业加入技术联盟，共同迭代算法。

　　另一方面，整合将赋予中国车企产业链整体输出能力，“出海”模式从“贸易出口”转向“产业输出”，推动车企“出海”从“卖产品”升级为“建生态”，重构全球价值链。例如，比亚迪将刀片电池生产技术授权给欧洲车企，吉利汽车的SEA架构成为多国新能源车型的基础平台，这种产业输出不仅提升了中国汽车的全球市场份额，更将技术标准、管理经验、供应链模式推向世界。这意味着中国汽车已从“产品出海”进入到“标准出海”新阶段。

　　纪雪洪表示，当头部车企完成内部资源聚合后，竞争维度已从单一产品比拼升级为生态体系较量，这种转变正推动中国汽车产业从“规模扩张”向“价值创造”跃迁。

来源：证券日报

编辑：张澍楠

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