陈春花：组织能否“协同”，取决于4件事
（原标题：陈春花：组织能否“协同”，取决于4件事）
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企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就增多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。
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――杰克・韦尔奇
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组织结构的重组是实现组织内协同的关键一步。在此之后，组织中的个体会有更清晰的责任和角色认知，适应性行为。为了做好组织内协同，我们还需要构建新的价值体系，激励价值创造而非考核绩效。
01 重构“组织结构”
从2012年开始，我就关注这样的话题，即在不断更新的互联网技术之下，组织的新形式到底是什么？
在传统的组织结构设计中，有几个基本要素需要关注，即分工及角色、工作专业化、部门化、管理幅度、集权与分权、正规化及命令链等。组织结构要素的整体设计能界定每一组织成员的权责角色，再通过一定的协同与控制，组织效率与绩效就能提升。
从组织结构设计的发展来看，企业界依次选择了泰勒制、福特制、丰田制与海尔制。
- 泰勒制的原则是分工，将劳动分解为若干单元，以科学理性层面来管理企业。
- 福特制在泰勒制的基础上增加了流水线作业，核心还是分工。
- 丰田制提出了“精益生产”的概念，核心是组织成员之间的协同。因而，丰田公司开始设计团队合作，让工人、技术人员和管理者紧密结合，通过柔性的方式及时对顾客需求做出反应。
- 海尔制的核心是“人单合一”，充分结合了开放与共享的原则，让员工能将自身价值、顾客价值与企业价值结合在一起，通过组织成员间的协同来创造价值。
我们虽然不能精准地预测协同下的组织结构的全景，但我们知道，从组织结构的变革历程来看，其核心思想经历了由分工到协同的过程。
企业已认识到，科层制的组织结构需要被打破，新的赋能的组织结构需要被构建。组织结构重组不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重组的结果要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。
首先，组织结构的重组应该能适应未来环境。组织的发展离不开与环境的资源交换，制度、文化和社会要求等环境都会迫使组织结构做出改变。战略学者们的研究发现，科层制的盛行不仅仅是因为其本质的科学性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企业都采取了科层制的结构。他们发现，如果企业自身不采取这种组织结构，将被社会认为不具备“合法性”，会降低自身的生存和资源交换能力。
其次，组织结构必然要反映战略。一般情况下，战略发生变化了，组织架构也必然随之调整。正如著名管理学者钱德勒（Chandler）所说，“战略决定结构，结构跟随战略。”
最后，组织结构的重组必然要符合协同的要求，例如组织结构共享化、去中心化、无边界化。今天的组织结构更需要灵活性和非结构化，传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一定的反应力与竞争力。而组织结构的划小单元、去中心化等能使得组织重焕活力，使个体充分激活。
组织结构设计最根本的原则就是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在这样的组织结构体系中，信息流向不能再是单向的，或是双向的，更应该是一种网状的。在功能表现上，组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。
02 重新认知“责任与角色”
讨论组织内协同，需要面对的第二个问题，就是组织内员工责任与角色的重新认知，也就是组织内员工责任和角色的认知得变。
协同能更好地实现“自由意志”
传统的组织结构是基于分工展开的，因此固化的角色和权力带来了组织的稳定，但是也因此导致部门之间的不协调，以及过度保护部门利益的情形出现。因此需要改变对责任、权力与角色的认知，只有变了才可以更好地实现组织内的协同。
在组织管理中，个体都是有自由意志的，然而，一个完全自由意志的个体不会实现他的自由意志。因为，个体在不断释放、放大自己的自由意志时，必然会对其他人造成影响，也受到其约束与冲击，因而满足很短暂，过程很痛苦。
巴纳德认为，人的行为本质上是一个有节制的选择，要求个体与别人合作。为什么个体会有这样的自律行为？是因为个体能在责任与能力之间找到一个边界。
也就是说，为了实现个体的自由意志，他需要与别人合作，如果他不与别人合作，整个过程都是痛苦的。所以，协同反而会更好地满足个体的自由意志。
如果能按照整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为，协同体系就成了“正式组织”。所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系，这也正是巴纳德对于组织的界定。
在协同体系下，各种因素应运而生，如价值观和文化、行为规则、责任体系和角色认知等。在这里，一个自由意志的人开始有了社会元素，开始了解并遵从与别人的约定。
协同贡献整体价值
要了解一个人的行为，需要弄清楚他扮演着什么样的角色及承担什么样的责任。
在组织变革前后，由基于分工获得责任体系转变为，为完成整体责任而必须产生的协同，这也是组织结构需要进行重组的重要原因。
组织协同需要员工认识到，协同不仅是要完成自己的任务和目标，还要帮助并协同完成其他人的任务和目标。
基于分工理论，原来的分工体系通过专业化和等级制度极大提升了组织效率。现在的协同体系则基于协同理论通过合作和协同产生“1+1>2”的效果，以此提升组织整体效率。从价值贡献来看，分工贡献的是局部价值，而协同贡献的是整体价值（参见表1）。
表1 分工体系与协同体系典型特征对比
在企业实践中，透过很多案例的观察发现，基于协同的责任和角色认知将贡献更多的价值。
京东非常关注技术的作用，刘强东甚至认为，未来只有三样东西―“技术！技术！技术！”而技术之下最为本质的就是整合和协同，通过技术展开充分的数据、知识、资源共享与协作。
《京东人事与组织效率铁律十四条》指出，“跨部门协同各方必须主动分享其他部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其他需要参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明化。”京东还要求管理者时刻与下属协同，保持战略与资源的开放性。京东认识到，组织内协同才能最大程度地进行技能互补、资源互补、智慧互补，才能更好地发挥协同效应，创造更大的顾客价值。
因应技术带来的变化，企业要有更大的柔性、更高的效率，并给员工更多的成长空间，因此企业内部必须是开放的、社区化的组织形态。
有人负责，我配合；没人负责，我负责
当组织内部形成一种共享合作的组织结构时，个体的角色认知变化主要体现在：单个责任角色与多个责任角色之间的不同。
1.在传统的分工理论下，个体的责任体系来自于自身的角色。他的认知就是把自己的分工角色做好，也就是完成自己在岗位上所被期待的一系列的行为模式。
2. 在今天，组织结构和流程发生变化的情况下，个体扮演着多重角色，不但要做好自己的工作，还需要配合别人协同做好多个任务。为了更好地与别人产生协同，个体还需要克制自己的欲望与行为。
协同的责任体系不仅仅是个体自身的责任体系，更多的是与他人相关、协同的责任体系。有效的协同团队总会使得成员担负起更多的责任，包括勇于领导团队的责任、为团队成员赋能的责任、配合团队成员获得绩效的支撑责任等。
在新希望六和推动组织变革与协同发展时，我们常说的一句话是：有人负责，我配合；没人负责，我负责。这也是这家公司可以面向互联网转型成功的核心原因之一。
正如组织需要时刻警醒自己的使命与责任那样，个体也需要时刻提醒自己的责任和价值贡献。协同是贡献个体和组织绩效、目标的重要力量，组织也需要帮助员工更新自己的责任体系和角色认知。
在协同中，个体要勇于打破内心的警惕，充分相信自己的同伴，并毫不犹豫地承担起自身角色责任和对他人负责的信念。团队成员相互间的信任与责任承诺是协同得以成功的重要因素。
03 个体适应性行为
个体有清晰的责任和角色认知后，会在组织中产生一系列行为。而为了更好地促进组织内协同，对个体的适应性行为就有了要求。
我们将有利于组织内协同的一系列行为称为“适应性行为体系”。适应性行为是一个人为了适应环境而求生存的能力，它的重点是满足自我的需求，也满足环境与社会需要。
“适应性行为体系”包括同理心、数字化工作行为，以及“秀”和“赞”行为与网络关系构建（见表2）。
表2 适应性行为体系与主要内容
同理心
同理心是一个心理学上的术语，它一般是指“换位思考”“设身处地地想”“共情”等。
组织内协同管理，遇到的关键挑战就是组织内部能不能把“部门墙”拿掉，能不能真正让每个部门的成员在整体系统中去创造价值。这其中的关键又是“同理心”，如果组织成员具备同理心，大家就更能彼此了解对方的思维、想法和感受，更容易形成团队认同感。
在《刷新：重新发现商业与未来》一书中，微软CEO萨提亚・纳德拉将自己的成功归因于一个特质―同理心，而且认为在技术对整个世界进行所向披靡的颠覆之际，同理心比以往任何时候都显得珍贵。纳德拉深刻体会到，同理心让他成为更好的父母、更好的同事以及更好的合伙人。
但同样需要注意的是，同理心亦不可过头。过度的同理心也不利于组织协同，带着同理心做出决策可能使个体错失最佳的理性方案。而且同理心会耗费个体认知资源，认知资源理论告诉我们，认知资源是有限的，当同理心行为过多时，它必将使得员工情绪耗竭与同情疲劳，这也会影响员工工作。
数字化工作行为
我们发现，为了更好地组织协同，个体的适应性行为的关键之一就是顺应数字化的要求，高效率地展开数字化工作行为。
数字化工作行为能极大地提升个体的工作效率，也使得我们很容易观察和测量到组织中个体行为间协同的贡献。
2018年，链家上线ACN（Agent Cooperation Network）数字化协作平台，通过三大核心功能将经纪人协同行为转化为可量化的 "责任刻度"：房源任务数字化：将房源维护、带看、成交等 12 类协作场景转化为线上任务，10 万经纪人实时接收 / 响应；贡献值算法模型：内置 18 项行为指标（如陪看时长、房源推荐成功率），自动计算协作分成比例；跨区协作地图：可视化呈现不同门店、区域间的协作热力图。
例如，通过ACN平台，链家将传统隐性的 "帮忙带看" 转化为系统中可追溯的 "带看任务 ID - 贡献值- 分成"闭环；明确每角色在交易链条中的标准贡献值，定义了"房源维护人"" 带看人 ""成交人" 等 8 类角色。经纪人可实时查看《协同贡献排行榜》，Top20% 经纪人获得优先派单权 + 培训资源倾斜。
“秀”和“赞”行为与网络关系构建
我们发现，影响协同绩效的很大一部分原因是来自于组织成员之间构建的相互影响的行为体系、非正式关系与人际网络。
对于组织来说，为了更好地协同，个体的适应性行为体系不仅需要“秀”行为，更需要“赞”行为，只有你尽量不断给他人点赞，他人才愿意超越分工，全力以赴支持你。
协同绩效同样取决于网络结构与人际关系。我们的研究表明，当组织内员工沟通网络密度较高时，相互之间的信息通道与资源共享也较好，组织知识管理的绩效也能得到较大程度提升。
无论是组织还是个体，大部分人都需要和其他人进行有效合作。每个人都需要实现自我管理，并需要对自己的人际关系负责任。
04 新价值体系
组织内的协同得以实现，最后需要解决的是价值体系与价值关系的问题。这个问题也对组织成员提出了更高的要求，协同本身就要求企业设立支撑协同的价值体系，以及形成新的组织习惯。
个体与组织的关系重塑
在巴纳德所提的组织合作系统中，强调组织目标处于核心地位。只有组织目标的制定，才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。
但是需要调整的是，外部环境发生了巨大的变化，个体与组织的关系更倾向于呈现一种共生关系，传统的“企业+雇员”的形式受到了冲击，组织内工作不一定全部依赖于全职雇员来完成，而将通过多元化的工作主体和方式来完成。
在这种情况下，协同管理肯定需要有新的价值体系，就像我们在《激活组织》中提到的那样，组织激励也发生了大变化，组织不再激励考核，而是激励价值创造。
组织管理者要认识到，人与组织是融为一体的。组织以员工为核心构建一个共同的价值共享系统，为个体实现价值创造提供机会与条件，被激活的个体才有可能让组织具有创造力。在组织里，我们强调自由，但也注重价值实现。
组织管理者也要认识到，组织所要承担的责任就是拓展个体的能力。正是个体与组织之间的动态组合，才使得组织和个体都创造了属于自己的价值。而这种动态组合的价值创造，产生出非常多的可能性，如果一家企业能让强个体来到自己的组织系统中，强个体与这家企业之间所产生出的收益就会超出人们的想象。
如何做到这一切？这就需要构建协同管理的价值体系，亦即个体与组织的共生关系。我们不能再以传统的“组织强，个体弱”的观点审视两者关系，也不能让个体意志凌驾于组织意志之上，两者的重塑关系应是共生，互为主体，彼此贡献价值。
一方面，组织要将优秀的个体集合到组织平台上，并提供个体成长与释放能量的空间，给予个体充足的授权、资源与支持。
另一方面，个体也要充分发挥自己的创造力，与他人合作和协同，注重自身的价值贡献，为组织发展贡献价值和提供支持。
新文化价值观驱动
互联网技术背景下，很多组织调整了“硬”的组织结构，利用各种数字化和技术手段，构建新的责任体系和角色认知以帮助组织员工更好地协同。而在这些调整的过程中，我们发现，取得有效成果的企业，都是因为其企业文化做出了相应的改变。
我们继续深究其变化的内核，发现其企业文化中都内涵了开放、包容与利他的价值取向。组织协同的基本要求，就是合作和开放，而利他则是协同的一个基本理念。
因此，开放、包容、利他正是协同需要的基本价值观。同时，共生的理念需要融入个体认知模式中，只有在基本认知中认同了共生，才能真正做到利他与协同。
小米非常强调共生模式，在组织内传递竹林生态的思想，并在组织间构建了强大的“生态链”。事实上，小米的“共生关系”不仅存在于其与外部组织之间，也存在于小米产品与“米粉”之间，更存在于小米内部团队之间。也只有如此，价值链才构成了相互信任的共生体系，个体才能融入其中并收获价值链或共生网络的价值。
新文化激发“新激励系统”
组织要获得协同管理的绩效，就需要构建新的激励模式，而不是采用传统的绩效管理。例如，微软之前在绩效管理上采取“强制等级排名”，这其实严重影响了协同效果，导致成员之间无法形成开放和合作的氛围，进而导致企业面对环境变化无法做出有效的回应。
因此，微软进行了绩效变革，重塑新的绩效体系，并强调三个维度，即促进合作、帮助成长、奖励价值。
在促进合作上，微软关注组织员工是否借力或助力他人，主要围绕三个维度展开：
1.你是否整合、利用了前人的工作成果？
2.你是否为他人的成功做出了贡献？
3.你自己的贡献是什么？
当在这三个方面做好了，个体的协同意愿和协同能力也会稳步提升。同时，在微软的新价值体系中，绩效管理取消评价，更关注于员工学习、发展和创造价值的指导性对话。
在这个新的绩效体系下，员工只要真正做出了价值创造就会得到奖励。这种价值创造不仅表现在自身贡献上，还表现在是否有效地促进了他人的贡献。
这种激励价值创造的体系，不仅对员工目标达成做出贡献，也对组织其他成员的价值创造或目标达成做出贡献，这样的激励模式推动了组织内协同的高效实现。（本文完）
