32万亿银行理财资产重构
（原标题：32万亿银行理财资产重构）
图片来源于网络，如有侵权，请联系删除
“下周又要带着团队去基金公司学习打新策略。”10月30日，负责权益类投资的某股份制银行理财子公司投资经理邱桂强向记者直言。
带着团队向基金、券商等金融机构学习各类权益资产配置策略，已成为他今年以来的工作“新常态”。
守着固收类资产的万亿银行理财行业，在应对低利率、资产荒、高波动的市场变化时，正在力求抓住“多资产多策略”这个关键突破口。
银行理财子向“多资产多策略”转型，加大权益类资产、黄金、REITs、境外资产、衍生品等多元资产策略配置，需要面对投资策略、资产获取、交易链路、风控迭代、产品信息披露、合规操作等方方面面的重构。
邱桂强坦言，过去一年，他所在的银行理财子为此走了不少弯路，交了不少“学费”，也汲取了不少经验。
什么让行业必须转型？
10月23日，银行业理财登记托管中心发布的《中国银行业理财市场季度报告（2025年三季度）》显示，截至三季度末，银行理财存续规模达到32.13万亿元，创历史新高。其中，逾80%的银行理财资金仍投向债券、现金及银行存款、同业存单等固收类资产。
这一方面令银行理财子在2023―2024年分享到利率下行（债券价格上涨）的市场红利，另一方面也让其品尝到“低利率”时代的冲击。
今年起，“低利率”时代的负面效应陆续显现。一方面，作为理财产品底仓资产的固收类资产收益持续走低，拖累银行理财产品收益水准持续下降。截至今年9月末，新发固收类封闭式理财产品的业绩比较基准由2021年底的逾4%，大幅回落至约2.4%。另一方面，受存款搬家等因素影响，各类资产的价格波动日益扩大，且经常出现“高相关性、同向波动”的特征，导致银行理财产品净值对利率变动的敏感度显著上升。
众多银行理财子意识到，仅靠单一类别资产做高、做稳收益的难度极大，且靠债券价格上涨“躺赢”的时代已经一去不复返。在这种情况下，“多资产多策略”成为银行理财行业应对低利率、资产荒与高波动，努力创造可观稳健收益的金钥匙。
工银理财董事长吴茜坦言，当前资管行业在投资管理与组合配置方面面临较大挑战，“多资产多策略”成为行业普遍共识。银行理财要坚守资管赛道的差异化定位，从“资产驱动”走向“策略组合能力驱动”，提升产品业绩的稳定性和一致性。
在建信理财党委副书记杨晴翔看来，在传统固收类资产收益明显下降、波动加大的背景下，银行理财子需要更积极地通过多元资产来增厚收益、分散风险与降低组合波动。
交银理财董事长李豪亦指出，当前理财行业正处在快速变革时期，包括从“类存款”向“多资产多策略”转型，通过引入多种创新型资产应对低利率与资产荒状况。
但是，这种转型并非轻而易举。
权益类投资遇“波折”
“去年三季度起，我们着手扩充权益类投资团队，拓展打新、量化投资、红利策略、指数增强、可转债投资等策略，实现股债组合的多资产多策略配置。”邱桂强称。为此，他们从证券公司高薪招募多名股票类投资经理。
他很快发现，一些具有券商从业背景的股票类投资经理，他们的投资风格与银行理财子显得格格不入。具体表现在前者喜欢追涨交易――即便他们知道有些股票估值偏高，但只要“股价泡沫”没有破裂，仍愿尝试拥挤交易追逐收益最大化。相比而言，银行理财子更加强调稳健投资――只要股票价格超过设定的合理估值，就应迅速“落袋为安”。
最终，这些股票类投资经理因“难以适应银行理财子的投资风格”，在今年年中陆续离职。
邱桂强直言，银行理财子虽然交了不少“学费”，但也汲取了经验教训――如今他们招募股票投资经理时，会特别关注其投资理念和风格与银行理财子是否匹配。
长期负责股票投资的某城商行理财子权益类投资负责人刘念向记者直言，在“多资产多策略”配置过程中，他们也曾遇到类似问题。甚至在内部投资策略会上，其招募的具有基金公司从业背景的股票类投资经理，时常与风控部门发生激烈争论，原因是前者认为自己配置的股票仍有上涨空间，不应过早获利了结；但风控部门认为股票估值偏高，基于投资安全性考虑需迅速平仓。
在他看来，这背后，既有银行理财子权益投资团队与风控部门在“多资产多策略”配置过程需更多磨合的问题，又存在彼此考核机制不够统一的深层次问题。
记者获悉，部分银行理财子对股票类投资经理实行绝对收益率至少达到5%的硬性指标考核，对风控部门的考核要求是不能出现重大的投资踩雷项目，以及理财产品净值最大回撤值不能超过2%。这导致风控部门宁可牺牲高收益，也要守住投资绝对安全的底线；股票投资经理更看重收益最大化，以完成自己的考核要求。
邱桂强告诉记者，随着“多资产多策略”的持续推进，他所在的理财子公司内部对权益类投资经理的考核做出相应优化――当市场整体下跌，考核要求是产品能否实现正回报；当市场整体上行，考核要求变成产品回报率能否跑赢业绩参考基准指数的涨幅。
“这对银行理财子股票类投资经理的‘多资产多策略’配置提出更高要求。”他坦言。在灵活使用可转债、ETF（交易型开放式指数基金）、股指期货等投资工具，落实红利策略、量化投资、指数增强等策略之际，他们需在增厚收益与净值回撤管理之间取得更好平衡。
另类资产配置“困局”
记者多方了解到，除了加码权益类投资，银行理财子还积极涉足REITs（不动产投资信托基金）、黄金、海外资产等领域的投资，进一步丰富多资产多策略配置。
今年初，刘念所在的银行理财子组建另类投资团队，专门负责黄金、REITs等另类资产的投资交易。过去十个月，黄金、REITs始终被纳入“固收+”及含权理财产品的增强收益部分。
“围绕这些另类资产的投资布局，我们与风控部门还需进一步磨合。”刘念告诉记者。4月份，另类投资团队建议将REITs纳入理财产品的底层资产范畴，从而增加投资力度并采取持有到期策略。但风控部门投出反对票，理由是过去一两年，多只REITs产品价格波动幅度较大，会让理财产品净值存在超预期回撤风险。
另类投资团队对此给出自己的意见――一是出租率长期保持较高水准且租金收入稳健的保障房及仓储物流类REITs的年均分红率稳定在4%至5%，足以对冲债券收益率下行压力；二是这些REITs即便出现短期较大幅度下跌，但金融市场的纠错机制会很快令它们收复失地，未必会持续拖累理财产品净值大幅回撤。但是，风控部门仍不采纳这些意见，他们更关注极端状况下的理财产品净值稳定性问题。
刘念直言，不久前，这种“矛盾”又发生在黄金投资上。
9月起，另类投资团队建议将黄金纳入含权理财产品的底层资产配置范畴。为了说服风控部门，他们准备了大量数据证明黄金可以有效对冲股债组合市场风险，实现风险分散、提升收益稳定性的效果。然而，10月底，全球黄金价格一度急跌逾9%，风控部门担心黄金价格大起大落，同样会冲击理财产品净值稳定性，投出了否决票。“这导致银行理财子的多资产多策略配置，更多体现在产品收益增强投资部分，产品底层资产以固收类债券投资为主的格局依然很难撼动。”刘念直言。
内部管理面临新挑战
银行理财子的“多资产多策略”配置征途，还驱动其交易链路、风控迭代、信息披露、合规操作等内部管理各个环节的重构，由此带来一系列新挑战。“在‘多资产多策略’配置时代，从投资经理形成投资决策，到交易指令实施，不但需要链接多个场内、场外交易市场，还涉及事后的资金清算、产品估值调整、产品持有人份额及收益计算等。因此，银行理财子需打通整个链路，既能满足业绩归因分析、产品业绩考核等内部管理要求，又符合风险管理与内控合规的监管要求。”他向记者透露。光靠人工操作很难完成这些工作，目前他所在的银行理财子已着手建设新一代资管平台。
长期负责后台系统运维的银行理财子IT部门主管何晓东发现，在“多资产多策略”配置时代，银行理财子在信息系统建设层面需解决两大挑战，一是资产规模日益扩大与不同策略理财产品数量持续增加，令人工操作瓶颈日益凸显，需引入自动化技术解决产品合规管理及风控审核问题；二是整个投资交易环节的业务极其复杂，且交易链路特别长，需引入AI等前沿技术实现投资决策、交易及风控合规的全流程高效透明管理。
尤其是“多资产多策略”产品的信息披露，令他颇伤脑筋。何晓东粗略计算，按照监管要求，多数涉足“多资产多策略”投资的理财产品需及时做好信息披露的文件逾40种，且披露频率不一――有些文件需按日披露，有些按月披露，有些按年披露。但这些工作靠半人工半自动化操作很容易出现差错，因此他多次向公司领导层申请经费，引入AI、云计算等前沿技术提高工作效率，以及保证信息披露的准确性、合规性。
在刘念眼中，“多资产多策略”时代，银行理财子内部管理面临的最大挑战，是风控模型要做到“与时俱进”迭代。今年以来，他所在的理财子公司围绕“多资产多策略”构建全新风控模型，既要求单个资产及投资策略具备良好的风控能力，又要确保各个资产及策略之间具有较低的价格波动相关性，以实现更好地分散风险及收益稳定效果。
要做好这项工作，难度不小。一是风控部门需深入了解掌握不同资产及策略的各自风险特征，但这需要经过大量投资实践及复盘分析，才能逐步发现其中的“风控诀窍”；二是风控部门还需调整现有的风控准则，不能一味地要求“投资的绝对安全性”，而是关注投资组合及多资产配置过程的风险传导效应，努力实现“低风险高收益”的新平衡。
吴茜指出，在持续加大对A股、港股、黄金、科创债ETF、可转债等多资产多策略配置过程，工银理财在风控端系统性地强化均衡度管控，通过对不同仓位的“固收+”产品复盘回测发现，投资组合里的各类资产均衡度越高，越有利于控制波动与净值回撤。因此，工银理财广泛运用风险预算、风险平价、全天候等策略和模型，开展动态精细化组合管理，让产品净值“涨得稳”。
在吴茜看来，“多资产多策略配置”时代，银行理财子要形成一整套清晰、稳定、可归因、可复制的管理体系，并通过专业化分工、流程化控制与标准化输出，打造风险可控、可复制性强的多资产配置新范式，仍需解决三个问题：
一是“多资产多策略”要解决投资团队能力提升问题，“平台化”需要完善自上而下和自下而上相结合的分层决策机制，明确各个层级的分工和权限，通过在投委会层面构建一系列资产配置参考组合，发挥基准和中枢指引作用，通过“点阵图”等方式发挥集中研讨、分散决策的效果，将“模糊的投资艺术”转化为“精准的工程图纸”。
二是通过建立“统一视图组合管理”和“动态回撤预警管理”两套流程体系，实现体系化管理和规则化投资，强调“客户需求―产品定位―投资人员―投资策略”的一致性，将“手工作坊式操作”升级为“标准化流水线生产”，全面提升产品良品率和业绩一致性。
三是通过投资经理画像和业绩归因分析两个管理工具，长期跟踪刻画不同投资团队和投资经理的风格特征与能力图谱，进而科学衡量投资绩效，不断反馈赋能投资经理形成清晰稳定的投资框架，推动多策略持续迭代升级。
