陈行甲：总要有人去试试不同的路 | 我们的四分之一世纪

（原标题：陈行甲：总要有人去试试不同的路 | 我们的四分之一世纪）

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编者按：2025年，经济观察报以“我们的四分之一世纪”为年终特刊主题，旨在通过数十位时代亲历者的故事，共绘一幅属于这段岁月的集体记忆图谱。

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提起陈行甲，通常会想到两个鲜明的身份标签：曾经的“全国优秀县委书记”和现在的“公益人”。

在过去的四分之一世纪，陈行甲在中国社会图景中是一个独特的存在。从主政一方的“一线总指挥”，到躬身入局的公益创业者，他的每一次经历似乎都与社会常规的期待相悖。

2016年，陈行甲在仕途上升期毅然辞职，投身公益。这一举动曾引发诸多猜测，但对他而言，却是“内核是统一”――这是一条埋藏了二十多年的“草蛇灰线”，无论是从政，还是从事公益事业，都是“公共服务”和“解决社会问题”，对他来说是殊途同归。

陈行甲的个人轨迹并非孤立地存在，而是与整个时代的发展脉络紧密相连。这25年间，中国社会对“如何解决复杂问题”的理解，正逐渐从主要依靠行政力量，转向容纳更多社会力量的探索。

在陈行甲的认知中，一个社会治理的平衡结构应该有“四只腿”：有敢于改革的政府，有善于创新的企业，有良性监督的媒体，有博爱情怀的公益。但在目前的中国，政府、企业和媒体已足够强大，但“公益”这条腿依然相对薄弱，未能与其他三者形成稳固的平衡，这恰恰成为了他选择躬身入局的空间。

“网红”书记

1992年，本科数学专业毕业的陈行甲，因为老家急需懂计算机的人才，被分配进入了兴山县燃化局工作，开启了他体制内的从政生涯。到2001年，已任兴山县水月寺镇镇长的陈行甲，考入清华大学首届公共管理硕士班，在这里，他接触到关于公益组织的课程知识――这为其后来的转型公益埋下了伏笔。

硕士毕业后，陈行甲回到湖北基层，历任兴山县委常委、宜昌市人民政府副秘书长、宜都市市长，在体制内稳步前进。2011年10月，他从全国百强县之一的宜都市调任至深度贫困县巴东担任县委书记。 

在中国的公务员体系中，县委书记是“一线总指挥”，是一个极为关键的岗位。中央的各项方针政策，最终都要靠县一级来落地执行。几乎社会运行的方方面面，都是其责任范围。可以说，县委书记是国家治理体系中，承上启下、直面群众的“关键少数”。这种地位决定了他们面临着巨大的、复合型的压力，包括发展的压力，稳定的压力，民生的压力……当然还有个人的压力。

初到巴东，陈行甲面对的困境，远不止经济上的贫困。当地干群关系紧张，政府公信力陷入“塔西佗陷阱”……上任初期，他每日被海量的群众邮件和频繁的集体上访包围。

在巴东的陈行甲，最轰动的事还是惩治贪腐，他在巴东县纪委全体（扩大）会议上的犀利发言，被记录下来传至网络，引起了全网震动。人们惊呼，一个孤勇者以决绝的方式，向腐败发出了战斗檄文。

回过头来看，中国基层治理的复杂性，局外人很少能体会。在重拳反腐的同时，举报陈行甲的信件同样如雪片般进入各种渠道。面对种种“罪状”，陈行甲只认下了一条：炒作个人形象。

那时候的陈行甲十分亲近媒体。他亲自演唱并录制旅游宣传歌曲推介巴东，甚至从三千米高空跳伞为巴东代言，由此迅速成为全国知名的“网红书记”。后来的官员为本地旅游代言的风潮，很大程度上是肇源于陈行甲。

这一系列举动，在讲究低调、谨言的官场文化中显得格外突兀。但他的解释很实际，“在资源有限的贫困县，将个人影响力视为一种工作工具，这是为巴东吸引关注、推广旅游最高效、成本最低的方式。”

2015年，陈行甲被评为“全国优秀县委书记”，巴东的民风相比最初也出现了几乎180度的逆转，信访量断崖式下降。

正当仕途一片大好之时，他又做出一个令人意外的决定：辞去公职。

在告别文章《再见，我的巴东》中，他既欣慰于与巴东人民共同铸就的“干净、自强”的精神财富，也表达了产业发展不力带来的深深遗憾。这份遗憾，或许正是中国无数类似地区面临的共同挑战，也是单一行政力量难以完全破解的复杂命题。

后来，通过他的自传体随笔集《在峡江的转弯处》，公众才获知，当年陈行甲“特立独行”的辞官背后另有隐衷――巨大的工作压力使他罹患重度抑郁。

时过境迁后，陈行甲给出的理由是：对百姓，他已陪完“一站路”，问心无愧；对组织，他已尽责完成任务；对个人，则是时候去实现那个埋藏更久的公益理想。他将这个外人看来充满风险与不确定性的转身，形容为一件水到渠成的事。

公益2.0

决定投身公益时，陈行甲对这个领域该怎么做的想法，其实已经琢磨了很久。 

2001年，陈行甲在清华大学求学期间，有两门课对他影响很深：一门是《非营利组织管理》，另一门是《劳动与社会保障国际比较》。这些课程让他较早地接触到了关于公益慈善和社会组织的系统知识。

几年后去美国访学期间，他观察到一个现象：一个成熟的社会治理结构，不仅依赖政府（第一部门）和市场（第二部门），还有一个以公益组织为代表的第三部门，这些社会组织能够灵活地解决许多政府和市场难以覆盖的社会问题。

这种观察，与他后来在巴东担任县委书记时的切身感受完全契合，那几年的经历给了他最直接的体验：政府确实能集中力量办大事，修路建房发补贴，效率很高；但政府力量无法包揽一切，存在诸多无奈与局限。他那时就发现，一些专业的公益组织反倒能在某些特定问题上做得很好。

正是这些经历让他确信，公益在中国不是锦上添花，而是一片广阔而大有可为的“蓝海”。但彼时，中国多数的慈善行为仍主要停留在传统的“救苦救难”模式。其核心路径往往是：通过讲述动人的苦难故事来激发社会的同情心，进而筹集善款，用于为陷入困境的人们支付医疗费、学费……本质上，这是一种以直接给予钱物为主的援助方式。

常言道，授人以鱼不如授人以渔，陈行甲更想做的是授人以渔的公益。2016年，中国高达42%的贫困户主要因疾病陷入贫困，而在陈行甲曾工作的巴东县，这一比例更是达到48.7%。重大疾病的灾难性支出，已经是一个广泛而沉重的社会问题。如果找不到阻断“病”与“贫”之间恶性循环的根本办法，返贫的问题将会随时发生。

因此，2017年陈行甲创立深圳恒晖公益基金会时，其初衷便是致力于探索因病致贫这一社会难题的系统性解决方案。这正是他反复思索后，决心为社会寻找和提供的那个“渔”。

他创办的恒晖基金会，没有到处撒钱，而是集中大部分力量，只做一件事：在广东河源，以儿童白血病为试点，试图为当地所有患病孩子都兜底治病。这更像是一次“社会实验”――在一个可控的范围内，测试一套解决方案是否真的可行，以后能不能复制到别的地方去。

实验取得了不错的效果。他们做的，不只是付医药费，而是更往前走了一步：请顶尖大学的公共卫生专家做独立评估，用扎实的证据去推动治疗白血病的两种关键药被纳入国家医保。这样一来，受益的就不只是河源的孩子，全国每年成千上万的新患者都能用上便宜的药。

这件事的意义在于，它展示了一种新的可能：公益组织可以通过专业的工作，成为推动制度完善的“建设性力量”，而不只是出钱的“好心人”。

陈行甲做公益选项目，慢慢形成了自己的标准。他不盲目追逐社会热点，而是看“社会痛点”与“机构能力”的交集。现在，恒晖基金会开展了4个公益项目，除了“联爱工程”，还有为欠发达地区儿童组织夏令营的“读书去看山外面的海”项目，关注儿童青少年心理精神健康的“知更鸟”项目，为新冠疫情中牺牲的医务工作者、公安干警等子女提供教育成长关怀的“传薪计划”。

从在课堂里听说“公益”，到在贫困县里看到公益的作用，再到自己动手用专业的方法做公益，陈行甲这条思路的形成，花了二十余年。他的这段个人轨迹，恰好叠合了中国社会转型的四分之一世纪。当社会往前走时，总会遇到新挑战，需要有人去试试不同的路。陈行甲做的事情，或许正是这种探索。 

年薪70万

过去二十五年，中国公益行业面临的核心问题已发生了变化。早期公众的质疑聚焦于“钱去哪儿了”，而今天更关心的是“钱花出实效了吗？”

这不是一个容易回答的问题，如果一个机构只能提供财务流水，却无法清晰阐释项目的内在逻辑和最终成效，同样难以维系公信力。恒晖基金会官网公示的月报与年报，便是对这种“影响力信任”挑战的回应，其中，陈行甲等管理人员的薪酬也列在其中。

2024年年报显示，陈行甲从基金会获得的税前总收入约为70万元，这个数字远超过了他从政时的收入。当社会依然普遍将公益与“奉献”“清贫”紧密联系时，陈行甲却明确主张公益人应该获得体面、合理的报酬，这一立场与传统观念中对公益从业者的道德形象相悖。

陈行甲的观点基于现实判断：现代公益不是简单的慈善施与，而是一项需要复合型专业能力的社会工程。要系统解决“因病致贫”等复杂问题，需要吸引顶尖人才进入这个领域。而可持续的专业投入，离不开与其价值相匹配的薪酬体系。 

在传统“羞于谈钱”的公益文化中，陈行甲将这种敏感问题置于“阳光”下，他将薪酬标准交由理事会制定并完全公开，接受社会审视。在陈行甲看来，问题的核心并非公益人该不该拿工资，而在于薪酬制度是否公允、透明、经得起追问，要求公益人“用爱发电”是一种不公的“道德绑架”。

幸运的是，抱持如此公益理念的陈行甲，遇到了一位对此十分认同的捐赠人，这位捐赠人单独提供了一笔大额捐赠，明确其用途为陈行甲及其公益团队的薪酬发放――而且是一份体面的薪酬。

陈行甲带的这个头，在公益界仍然是令人侧目的。陈行甲希望借此告诉公众，公益人选择做公益，是出于使命感，但这并不意味着公益人必须过清贫的生活。

从更长的历史视角看，过去四分之一世纪的中国，各个领域都在经历从粗放到精细、从依赖情感到注重专业的转变，公益领域也不例外。它不再仅仅是个人善心的自发表达，而正逐步成长为一个需要专业能力、系统方法来解决社会问题的专门领域。陈行甲对公益组织合理薪酬的坚持，正是这一转型过程中的一个缩影。

转变和延续

公益之路并非坦途，对于陈行甲而言，从一方主政者到公益创始人，其转变远非简单的职业转换，而是工作逻辑的一场根本性重构。 

在体制内，他的核心角色是公共资源的“调配者”，依托自上而下的体系授权，高效、公平地分配资源并落实政策。投身公益后，他面对的是一套完全陌生的规则：没有既定的资源，也没有现成的权力，他必须从零开始向社会筹集资源，这种从“分配”到“创造”的跨越，要求他将自己塑造为一名精于设计、善于沟通的“产品经理”，通过清晰的项目逻辑与透明的执行过程，去向公众和捐赠方“兜售”愿景与信任。

这一身份转换也重塑了陈行甲观察和理解社会的方式。过去作为县委书记，他需要“俯瞰森林”，从宏观数据和整体结构把握全局；如今作为公益人，他必须“细察树木”，从每一个受助家庭的具体故事中感知问题的真实纹理。这种宏观视野与微观体感的结合，构成了他独特的优势：既能以系统性思维设计公益项目，又能时刻提醒自己所有工作的最终目的，是为了改善“服务对象”的生存境遇。

尤为宝贵的是，陈行甲的跨界经历赋予了一种稀缺的“转译”能力。他通晓体制内的运行规则与话语体系，也深刻理解社会领域的逻辑与真实诉求。这使得他能够在政府与公益组织之间扮演高效的“桥梁”角色，将一线发现的社会痛点，精准地转化为双方都能理解、且愿意协作的公共议题。在“政社合作”已成为应对复杂社会问题主流共识的今天，这种能力显得至关重要。

在公益这条新路上，陈行甲对“成功”的定义，也不同于体制内明确的GDP或脱贫人数。他的衡量标准更加多元和长期：最基础的，是可衡量的直接改变，如救助了多少儿童；更深层的，是项目能否催生可持续的改变，例如推动某项政策的优化，或激活一个社区的自我互助能力；而最核心也最难量化的，则是看能否真正修复人的尊严与点燃生活的希望。

这一定义的演变，本身也呼应了过去25年中国社会从追求发展速度，到日益关注发展质量与人民福祉的内在转向。

如今，陈行甲正筹备着人生的又一次“转场”。他计划逐步退出一线运营，将舞台让给更年轻的公益人，自己则转向写作与思考，将二十多年的公共实践沉淀为可分享的经验。 

纵观这四分之一世纪，从体制内的“管理者”，到公益领域的“创新者”，再到未来的“传承者”，陈行甲始终在做的，就是在变化的环境中，尝试为“解决问题”这件事，搭建一级又一级具体而微的新台阶。在这个变动不居的时代里，他的经历或许在提醒我们，面对问题时要始终保持探索与试错的勇气。